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知乎還俗心切

發布時間:2020-05-01 09:38:34 已有: 人閱讀

  最近蔣凡風波甚囂塵上,客觀上講,如果沒有他堅持手淘社交化,主導引入直播,或許手淘不會成今日電商之大者。

  手機淘寶在2016年以前曾一度陷入流量瓶頸,無論是提升內容、豐富社交、增加娛樂化的游戲,還是支付寶引流效果都不盡如人意。除了造節等促銷活動能在短時間提升活躍度,流量池依舊還是沒能泛起太大漣漪。直到引入直播打通“購買認知”屏障,才最終實現突破。

  知乎自2018年年末宣布用戶規模突破2.2億后逐漸失速,不再出現大規模增長,尤其在移動端近來不升反降。新冠期間,照理說為宅經濟帶來機遇,有如社交、游戲、在線辦公等行業APP的用戶增量極為可觀,知乎一類問答社區以及其他社交平臺同樣受益良多。

  根據易觀發布的數據顯示,今年2月知乎活躍人數僅有1959萬人,同比下降1.15%。而B站活躍人數過億,同比大增10.56%;喜馬拉雅月活人數達到8661萬人,同比微降0.27%;小紅書用戶規模接近1.1億,同比增加2.96%。

  進入3月除小紅書外,喜馬拉雅、B站、知乎、豆瓣APP活躍用戶數出現回落,其中B站與知乎活躍用戶數下降,可最近兩個月B站用戶規模依舊維持正增長,僅有知乎活躍用戶數不斷萎縮。

  用優質內容獲取流量,流量為商業化提供支撐。當商業化完成,內容創作者如能從中獲取持續收益,他們就能留下來,從而實現良性循環。

  2018年末,知乎大V“兔撕雞”發了一條朋友圈,號召那些對知乎抱有不滿的頭部用戶聚集起來反抗。很快他們緊緊團結在以兔撕雞為核心的周圍,像極了陳勝吳廣舊事,知乎成了被倒算秦王朝。“河”對岸,微博站在那里笑納罵罵咧咧的投靠者。

  這不是知乎第一次失去頭部流量。一年之前,崛起的頭條系悟空問答挖走上百位大V。悟空問答動搖大V的關鍵因素非常簡單,悟空那邊給的錢,年收入比普通白領高。知乎自己忙于恰飯,此時容不得大V換碗,索性就把桌子給掀了:刪帖限流,最后封禁賬號。

  三板斧意猶未盡,接下來還一度鼓動用戶像朝陽群眾一般舉報商業行為,將用戶與商業劃出了一條難以修復的溝壑。

  大V流失的后續影響十分深遠,直接導致內容“空心化”。有用戶在評論中寫道:文學史相關回答幾十贊,明星的回答幾百、上千贊。

  商業場上被對手挖人,其實暴露了平臺對原創作者并不友好。無法為創作者帶來直接受益,他們想要吃飯往往還被平臺嚴厲打擊。一個作者在大眾點評發表有價值的觀點能爭取免單,在微博發表觀點說不準就能獲得商業投放,而在知乎只會受到嚴打。

  成于知乎者,如半佛一類的原創作者一旦成熟,平臺就只是眾多渠道中的普通一員。這類原創大V做出影響力,他們與平臺的博弈關系便發生巨大變化。原本平臺與頭部用戶互為犄角,隨著用戶做大擁有更多話語權,博弈點就隨之遞延到平臺間競爭,此時知乎很難與其他純媒體、社交平臺角力。

  知乎沒有寬廣流量的河床,看上去更適合白手起家并不適合常駐。它為草根提供了一個不錯的跳板,可當草根成為頭部大V,知乎的小廟堂就容不下吸金大V了。當了網紅,還想轉為正室,沒有平臺優勢,就怪不得頭部用戶改嫁了。

  流量與內容是相互協同的關系,頭部大V流失與廣告投放加劇APP活躍度與體驗下降,此時不合時宜地上線會員制,介入直播領域,乃至帶貨,就更不明智了。四面出擊的做法將極大考驗APP的流量承載力。

  歸根結底,問答交互才是知乎賴以生存的基石。早先有媒體指出知乎問題池存在天花板,此說法在一定程度上成立。但從另一個角度講,問題池雖然有不斷告罄的跡象,可用戶對于問題好奇心并未止步,而是不斷走向縱深。

  從前用戶會問“如何看待羅志祥”,現在或許會問“如何評價劈腿”,乃至“如何合理管理時間”。作為服務平臺此時本應提供更細致與操作性強的解決方案,哪怕強化“問答”互動性也能為平臺帶來不錯效果。

  服務無法與時俱進,匆忙上線推薦廣告無異于自打耳光,有畢業碩士背景的用戶就曾抱怨知乎一直給他推薦本科和廣告。

  廣告投放的精準度存在問題,呈現形式同樣飽受詬病。用戶并非厭惡廣告本身,而是難以區分廣告與問題,極易造成誤入,影響用戶體驗。

  要說內容,B站俗到極處反倒從良了,幾年來陸續上線各類知識性視頻,繼而做起了知識付費的買賣,實現雅俗共賞。從一定程度上講,早前Vlog計劃,用真金白銀換來了新生。

  既然知乎無法為原創作者提供足夠變現渠道,那留給知乎的只有兩條路,要么往上聚焦知識,要么索性還俗追逐熱點。

  知乎問答存在兩個先天局限,一方面提問者與回答者只能以回合制游戲的方式互動,局限在你一拳我一拳的死循環中。如果不能豐富交互形式,“問答”動作完成后平臺價值就重回谷底了。

  另一方面,回答者是用戶,所有內容完全出自其手,在合規性、專業性、權威性上問題頗多,首先是合規性難以控制。

  近期,章澤天向北京互聯網法院提起訴訟,以網絡侵權責任糾紛為由將知乎送上被告席。據封面新聞梳理,今年1月至今,知乎作為被告已參加13場開庭審理,其中11起案由都由用戶發布內容所致。組建審核班子需要耗費大量的人力與物力,何況任何平臺都無法在審核上面面俱到。

  其次是內容專業性難以望其他媒體項背。想走媒體化道路必須培育公共媒介屬性。之前上線熱榜想要模仿微博熱搜,細加思考不難發現,但凡推出這類大數據產品,無不擁有自己獨特的流量來源。

  微博擁有龐大用戶基數與社交基因,百度擁有搜索入口,網易、騰訊這類傳統門戶先天就不缺乏內容與流量,還可以依據熱度推薦新聞。三種玩兒法都需要基礎設施建設,想要后發先至,難度不小。

  好在自2017年開始很多廠商看上知乎的媒體屬性陸續入駐,例如天眼查、奧迪、支付寶等,這些機構號在此通過提問的方式與用戶互動,既能起到宣傳效果,還能起到非對稱公關、增加品牌互動性以及收攬人心之效。但若放眼兩微,或者各類門戶網站,知乎的傳播效應就單薄許多了。

  今年釘釘在B站投放公關視頻,一度帶起風潮,吸引巨大關注,其宣傳效果是知乎難以比擬的。同樣,早先奧迪在微信朋友圈投放廣告烏龍事件,在新浪微博迅速發酵很快登頂熱搜。知乎在流量上的劣勢是顯而易見的。

  內容專業性與傳播上無法與媒體一較高下,在知識領域的權威性也無法與知網齊高。用戶智識不斷增加直接威脅知乎問答的權威性。將束之高閣的學術內容用深入淺出的方式拿給普通人,知乎正是從這里建立起自己獨有的護城河。

  去年新一輪融資,知乎問答形成的內容沉淀在外力介入下成效顯著:通過搜索重新喚醒那些高質量的沉淀內容,為知乎內容增加了一個主動入口。為何不在此基礎上高屋建瓴,效仿知網學術搜索引擎呢?

  將問題按照樹狀結構分門別類檢索,或是按照時間、關鍵詞檢索,更或是偏信息流色彩的按照熱度檢索,三者怎么看都是知乎的菜。用戶能根據自己需求搜索答案,同時大幅提升產品可操作性,實現周源那句“將每個人的知識都聚集起來,并為人人所用”的口號。

  此外,雖然有足夠沉淀的內容家底,實際卻并非想象中那么殷實。影音文娛評論不及豆瓣,科普又無法比肩百度,專業知識又沒有知網的論文版權,現在職場內容反倒被脈脈闖出一片天地,

  2016年上線“知乎書店”,試水內容變現。一系列問題接踵而至,首先與擁有硬件基礎的Kindle對標,其次還直接同微信讀書正面作戰。前者早已深耕多年,后者擁有微信龐大的社交用戶群體與內置支付功能,早已實現商業閉環,知乎書店過了新奇勁就變得不冷不熱。

  除了敵人太強大,相關內容也良莠不齊。引入經典無可厚非,可引入網絡小說明顯與自身調性沖突,難不成知乎還想代晉江文學而起,來一場“基腐”盛宴嗎?

  知乎“既往不戀,縱情向前”,還想繼續朝書籍導購的方向發展,想摸摸魚就能成為電子書的當當,畫面不要太美?凸俨豢梢,素來低調的周源忘了自己身邊少了一個干練火爆的俞渝。李國慶那條路,真要走起來那可太刺激了。

  先前做電子書并未妥善解決排版問題,又馬不停蹄上線知識付費欄目知乎Live,短時間內對平臺引流效果顯著,可依舊存在變現難題。何況知識付費逐漸涌入更多玩家,知乎Live路在何方?

  內容付費與喜馬拉雅、在行、得到大戰,還與微信公眾號推出的付費功能彼此競爭,無論在沉淀內容、信息廣度,還是即時性上,知乎都不具備壓倒性優勢。

  去年入局直播,有模學樣做起直播帶貨。想在冷門領域KOL,順勢商業化,這條路子實際上有些異想天開。能指望一個軍事播主在直播時,捎帶賣兩桿槍嗎?不能。倒是新冠期間老老實實科普更能彰顯知乎作為知識問答平臺的底色,可惜那些播主有那個心種草,也沒那個膽拔草。

  另一方面,知乎內部管理結構也沒有為商業化做好充足準備,為了保證內容專業度的審核部門是一套班子,推進商業化的又是另一套班子,雙方利益訴求完全不同,如何協調兩支隊伍是知乎亟需完善之處。

  推出直播之后,更多短板開始顯現。沒有社交基礎,用戶大多停留在早先的“問答”模式狀態。大步向前因循B站,則因為失去產品定位而失去原來用戶基礎。

  直播與知識需要長時間培植,每招都得打在實心上。四面出擊唯獨沒有在PGC上發力,同時UGC群體由于無法享受到流量增長,兩相疊加優質內容增量越來越少。搞直播既養不活知識類播主,又容不下濾鏡美人,倒不如一門心思搞在線百家講壇。

  知乎早已解鎖SNS的技能,但近年技能點幾乎全給了變現。例如勢頭正猛的B站,其成功離不開內部次生文化圈的不斷豐富。

  在知乎上有一則提問:如何評價現在的知乎不如B站?唯一一條回復十分內涵“知乎雖然墮落了,但終究沒能把氪金賣銀煉銅刪鐵四項重工業科技全點出來。”

  長期以知識垂類自居,知乎用戶大多是陌生人以問答形式完成社交動作,其邏輯本應實現從觀點認同到社交聚落的關系鏈條,可社區運營完全不及B站。沒有走到社交聚落這一步,那么看似擁有多年內容積淀,就無法找到激發內容價值的渠道。

  “快則生,慢則死”那段對仗的句子猶言在耳,既然接受了融資就表明知乎必須走向商業化,那么后面的變化就由不得周源團隊了。

  商業化加速倒逼知乎四面出擊,原本內容基礎就岌岌可危,眼下“內容-流量”的內部生態已經遭到一定程度破壞。如何走出困境才是知乎需要思考的問題。

  直播為手淘解決了“看選買”交易鏈條中重要的決疑環節,簡化為“看買”。流量主播精耕流量,其影響力能夠增加輻射面;直播方式可以解決圖片難以完全展示產品的局限。

  對于主播來講,手淘與直播的結合打開了流量變現之門,大幅改善生存現狀,他們心甘情愿天天996,隨時ICU。得益于此,手淘很快迎來高增長,最終順利打開下沉市場。

  除了細化內置搜索增強主動搜索服務外,要想突破流量瓶頸勢必傾斜足夠資源給頭部用戶,類似字節跳動科技撒幣,推出“AI+補貼”。

  另外,像社交方向邁進也不失為良策。主頁博客化向知識大V示好,或是增加即時互動功能學微博私信,也可以精細運營社區,打造符合產品定位的用戶群體。知乎可以按照問題類別為用戶提供相應服務,用有償提問吸引權威、專業、具有可操作性的人士參與。

  不愿大踏步放下身段走向社交,大可以一門心思媒體化。當下立足于信息流的平臺正處于風口之中,它們無不仰賴即時性熱點,待其沉淀之后用戶終究會拋掉手中的瓜,重拾沉淀知識。當他們思考“何以至此”時就已經來到知乎的領地。

  多年以來知乎以沉淀見長,但家底并非想象中那么殷實。影音文娛評論不及豆瓣,后者已經培養起用戶習慣,用愛發電;專業知識缺乏知網的論文版權,稍有動作就會越出雷池;想要進軍職場,脈脈只花了兩年闖出一片天地,老早就等在對岸了。

  可它怎么也不愿重回知識領域,變本加厲推出B乎,明擺著要模仿B站,推出自己的視頻信息流產品。信息流產品需要具備三點要素:用戶基數大、精準推送、覆蓋高價值人群,到底哪一點有優勢?

  自下而上易,譬如起家于農工的偉光正;自上而下難,稍有不慎就成了蔣校長,恰飯不成反倒折了大本營。

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